战略规划如何成为竞争优势联想的实践及启示（下）

    2.超速增长带来的主导思维模式

    联想1995-1999年在PC产业所取得的超速成长，是与该时期中国快速增长的市场需求（所谓“天时”）与跨国公司竞争受限的格局（所谓“地利”）相对应的，当然，也是由于联想在此阶段对机会的快速把握和强执行力（所谓“人和”）。但是，由于过分看重自己相对于国内企业的机制和管理优势（柳传志，2004），连续几年超速成长带来的一个负面后果是：盲目乐观的情绪及做大规模的冲动。由于联想过去的成功使得它在舆论和业界被视为中国IT业的第一品牌和本土优秀企业的代表，联想所背负的责任太重，它不但肩负着中国IT业的希望，也背负着走向国际的重任，渴望成为中国的“IBM”，并早日进入世界“500强”。此时，在自我陶醉的境况下选择扩大规模的多元化也就不足为奇了。于是，战略规划很容易成为诠释领导意图和目标的工具，成为习惯性思维模式（主导逻辑）的复制品。正如一位观察家所评论的：“联想一路顺风顺水，一直保持高速增长，所以杨元庆才会在2000年履新之初，放言三年内营业额要达到600亿港元。联想过去的成功曾一度让不少人包括联想自己相信，联想没有实现不了的既定目标——只要你想。PC市场的巨大机会和联想在分销体系上的超强能力确保了梦想的实现。那时，联想习惯于超额完成目标”。

    此外，联想在PC和其他领域把握市场机会及强调执行所取得的快速增长，也使企业的战略规划能力发展出现滞后：一方面，联想并未设立专门的战略规划部门；另一方面，现有的少量规划人员（企划办）又缺乏进行有创新性的深度分析和内部咨询的能力。在2000年，拥有台式机、笔记本、IT服务、手持等多个业务的联想公司总部仅有5名企划办的人员参加战略规划过程，其中还要负担大量的谈判、组织、保障、宣传等工作，其数量和质量明显不足，其下属的多个部门／业务中合格战略规划人才也大量不足。

    3.战略观念和战略意识局限

    2000年联想的战略聚焦于目标、业务范围和对目标的分解和执行。事实上，有效的竞争战略，包括企业在市场上的竞争定位、实现定位的价值活动的配置，以及这两者之间的配合（Potter，1996）。应该说，当时的联想对战略及战略目标的理解过于简单，在规划中把规模、财务与职能目标——而不是顾客价值定位和竞争优势作为核心，这导致战略规划中的诸多偏差。

    此外，当时的联想未能树立“战略跟随环境”的动态战略意识。转型经济中，随着环境变动特别是制度环境和竞争环境的变化，企业战略需要进行前瞻性的调整，即随着法规的完善和市场竞争的不断加剧，主导战略逻辑需要从市场机会或关系驱动过渡到竞争能力驱动（Peng，2003）。事实上，中国的IT产业是国内率先进入相对充分市场竞争阶段的产业之一。在这种环境转变中，企业的战略目标需要由做大转向做强、做久，公司战略的焦点应该是核心能力的构建和利用（归核化或相关多样化），竞争战略的重点也应该是建立差异化的竞争定位和优势而非内部运营的改善。

    四、迈向竞争优势的战略规划：联想的反思与改进

    （一）联想高管层的反思

    值得肯定的是，联想的管理层具有很强的反思与学习能力，这可以从联想3年战略规划实施期间和随后的调整与改进中得到反映。2002年初，在联想3年规划实施第一年失利之后，杨元庆认识到自身市场分析能力不足和盲目乐观带来的问题，他反思说：作为一个行业的领导者，一要判断好形势，二要稳定好市场，这两点联想都没有做好。在2003年业绩进一步呈现以后，柳传志、杨元庆等高层都进行了反思。柳传志认为3年规划未达标原因包括：对IT行业在2000年后发生的急剧变化欠考虑；对正式进入WTO后中国企业在完全没有环境屏障以后，国外企业的竞争能力考虑不足；对开展多元化业务后企业所需的全方位资源考虑不足。柳传志认为，在制定战略路线时将二三线项目（即未来项目和种子期项目）战线拉得过长，不仅影响了当前主营项目的发展，而且不能对二三线项目的发展提供足够的全方位资源，致使规划未能按照预算完成。杨元庆也认为，“对实现长期目标的追求和经验上的原因造成目标定的过高”。事实上，联想高层在2003年末已经明确认识到联想管理层过分强调了其机制和管理优势（所谓“人和”），而忽视了行业增长（所谓“天时”）和跨国公司的竞争障碍（所谓“地利”）（柳传志，2004）。

    根据联想战略规划过程的特征和失误的主要原因及学习过程，可以将联想2000-2003年战略规划的主要影响因素归纳如图3所示。

    2000-2003年战略规划的教训使杨元庆认识到，战略规划中领导人的作用不仅是制定数字目标，重要的是领导人是否为企业未来的发展找到方向、是否能真正带领企业不断成长：“对于远景规划、行业引导方面的欠缺恰恰是这3年给我们的教训。这次做新3年规划时，对战略路线的把握甚至胜过了数字指标，这是我们在认识上非常大的转变。战略路线走对了，数字是很容易达到的。”

    （二）新一轮战略规划的改进

    联想的这种总结、反思和学习能力在2004年以后的战略规划体系发展中起到了积极作用。具体来说，表现在以下5方面的改进：（1）设立专职的更有专业能力的公司战略规划职能部门。事实上，在2003年，联想已经意识到了缺少一个战略部门的支撑。没有战略部门，公司好像没有了参谋、没有了依靠，战略规划也容易出错。联想在2004年成立了由高级副总裁领导的中央规划职能部门，下辖战略研究室、企划部、业务拓展部、知识管理部4个分部门，并且充实了具有管理咨询能力的经理人担任部门领导，这些规划职能的高管——包括其首席战略官（CSO）和部分部门总监来自为联想服务或被联想收购的咨询公司的高级经理人。联想成立和强化战略部门表明联想真正走向科学决策、科学管理的开始。（2）在新一轮的战略规划中，联想的规划部门加强了对外部市场环境和竞争的分析，在其2005年初进行的战略规划中，就包括了整体市场分析、细分客户市场分析、地域市场分析、竞争分析、自身分析多个内容，并且强调了自身的竞争定位和差别优势战略路线，突出了战略侧重点和创新性。（3）在新的规划中联想为了发挥下属业务部门管理者的作用，采取了下发规划模板的方式，既对下属业务进行指导和规范，又给它们以自由度和创造空间。规划模板包括上年回顾、环境分析、战略意图、年度目标、主要策略、组织平台与资源需求、年度预算7个部分，形成一个完整而科学的战略规划循环。在规划模板和流程的指导下，联想的部门经理经历了“从排斥做规划，到加班加点赶规划，到最后思路和打法了然于心”的转变；这一做法事实上也鼓励了部门中的骨干员工参与其部门战略设计与提高执行热情。（4）根据PC主业发展的实际需要，结合咨询公司的咨询方案，联想发展和形成了独具特色的“双业务模式”。这一模式是在联想传统的产品营销优势的基础上，针对PC的交易型用户和关系型用户的差异要求，设计不同的顾客价值命题和价值链解决方案，以期获得不同于DELL等竞争对手的优势。（5）在对IBM的PC业务并购战略决策中，综合了战略思考、内部研究和专题分析及咨询等多种形式，以提高该战略的成功率。联想在高层的战略思考的基础上，内部规划部门研究了9个月，并请了几家咨询公司和投资公司的研究部门进行专题分析，最后做出了并购决策。这体现了一种进步。应该说，正是联想对于以前战略规划失误的较客观的反思与改进，为联想进一步改进其战略规划系统设计和提高企业战略发展的效果提供了一个重要途径。

    （三）战略规划改进对竞争优势的影响

    仔细剖析联想的改进行动，可以发现联想的战略规划体系在内容和运作环境设计两大类要素方面都进行了一系列的调整。内容方面包括侧重点、分析深度、创新性的变化；运作环境方面包括规划流程、规划模型／工具、公司规划人员角色和业务直线管理者作用的调整。它们分别通过：

    （1）与业务情境匹配；（2）关注战略思维和相对于竞争者的业务模式创新；（3）搜集有效战略信息；（4）使用合适规划工具，以及（5）促进战略制定与执行的协调等途径，改进了联想的战略规划质量与执行绩效，促进了联想竞争优势的形成（其基本机制见表2）。从结果来看，主要体现在联想在表2联想战略规划系统改进及对竞争优势的影响PC主业的“双业务模式”的形成和执行初见成效——联想PC有效地阻击了DELL并使市场占有率稳步上升，以及联想基于国内低成本优势的国际化并购扩张正按预期有计划地执行。当然，联想并购IBM的PC业务后的国际化发展对其战略规划系统又提出了新的挑战，如增加有国际经验的规划人才、全球市场信息的搜集与处理、全球规划系统的融合等，这是国际化的联想在战略规划系统方面需要解决的新问题。

    五、基于联想经验的一个改进框架

    联想战略规划的教训与经验对本土企业具有标本意艾。首先，我国本土企业包括优秀的大中型本土企业，在其快速增长期往往不具备战略规划的组织和系统分析能力，从而容易为国际知名咨询公司所影响，并可能盲目地采用一些咨询公司所擅K的规划工具或模型，导致与企业实际业务的战略需要不符。第二，在规划中，由于经验和人才限制，本土企业往往很难认识到不同的战略规划模型有不同的逻辑和适用条件，并非普遍适用或应用效果显著。第三，本土市场需求旺盛和企业的快速增长，可能导致企业主导思维模式、领导风格和战略目标上的偏差，从而引起战略规划的失误。第四，在转型发展环境下，环境的动态变化使得高管层的直接领导以及高管层的学习和系统反思能力变得十分重要，这应该是本土企业需要具备的一种动态能力。

    基于以上启示，结合战略规划系统设计的基本理论，以及联想战略规划改进的经验，本文提出一个转型环境下本土企业战略规划系统设计的改进框架，突出显示了“战略情境（strategy context）—战略规划流程（strategy process）—战略内容（strategy content）战略学习（strategy learning）”之间的紧密联系，其基本内容与关系（见图4）。具体地说，该框架强调了以下3个核心观念。

    第一，供需匹配检验，即分析企业战略情境需求和战略规划体系供给之间的匹配状况。从需求看，要考虑特定产业环境的复杂性、动态性、产业的规划均衡状况以及企业资源的特性对战略规划的要求。概括而言：（1）产业环境复杂性越高，越需要将侧重点安排在战略适应或创新方面，而不是营运效率提升或内部整合方面；产业内有实力的竞争对手（如跨国公司）越多，企业战略规划越需要创新性，而不能仅依靠行业“最佳实践”为主要规划工具。（2）企业在价值链上的独特能力越少，越需要强调规划的战略适应或创新导向；企业的独特能力越多，则需要强调战略规划的整合导向。（3）规模越大，结构越复杂（即多样化业务部门），越需要注意使规划工具与特定业务状况相适应，而不能不加区别地采用某一模型或工具。从供给看，要考虑特定模型和企业规划经验的影响：（1）咨询公司所擅长的战略规划工具有其特定的假定和适用条件；（2）本土企业特定的成长过程导致的主导思维或决策风格、企业过去习惯的规划经验，可能以惯性方式发挥作用。因此，企业战略规划中，需对各种战略规划模型／工具的特性、企业规划经验及主导思维或决策风格等进行必要评估，并根据企业自身需要明确战略规划系统的目标或侧重点、柔性、分析深度和创新性要求。

    第二，注重3类规划流程设计要素，即从“规划内容特性—采用模型／工具—规划参与者”3个方面改进规划的质量：（1）明确规划内容的“侧重点”、“分析深度”、“创新性”等；（2）根据内容要求确定合理的规划流程并选择合适的模型／工具；（3）要使直线管理者和战略规划职能人员各自发挥其不同的作用，特别是公司规划人员的支持／指导和直线管理者的参与和投入。

    第三，提升企业的战略学习能力，特别是高管层的系统反思与总结经验教训的能力，可以使企业在出现挫折或失误时，及时对战略目标、内外部因素、战略逻辑、规划工具与组织体系进行调整，从而保证规划系统的升级和内容的调整甚至重大变革，

    六、结论与应用含义

    联想2000～2003年战略规划的失误，并非是正式战略规划本身的问题，而主要是在逻辑、工具和流程设计方面存在欠缺。出现这些问题的深层原因，在于战略规划体系设计中不正确的战略观念、超速增长带来的主导思维模式和盲目乐观情绪，以及咨询公司战略规划工具对本土企业的影响。由于本土企业战略规划组织与能力不足，特别是未能将业务的战略需要与战略规划的工具和流程相匹配，导致企业战略规划的侧重点、创新性和企业战略挑战的性质不符，从而导致整个规划的绩效不佳。联想高管层较强的反思与学习能力使之在战略规划的职能、人员、方法和流程等方面进行多方面的调整与改进，从而明显改善了其新一轮战略规划的效果，对竞争优势产生了积极影响。联想进行的国际化拓展使其战略规划体系面临新挑战。

    联想正反两方面的经验表明：

    （1）战略规划系统的设计，必须在最高领导人的直接领导下，辨别企业业务层战略需要、明确规划内容的侧重点和创新性，并合理选择所采用的规划模型／工具及流程，同时使规划人员和业务管理者发挥其各自不同的作用。

    （2）大中型企业设立战略规划部门并提高其能力，在正式战略规划设计中有重要的作用。一方面，可以客观地评价各种战略规划工具或咨询公司的特性，选择合理的战略规划工具和流程设计；另一方面，对公司战略规划提供相对独立的意见，避免领导人的主导逻辑偏离实际并左右公司战略规划。联想重视战略规划并提升战略规划职能的方法，包括提高战略规划主管的级别、聘用有管理咨询能力的经理人，以及专业化的组织部门设置等，可以为其他大型本土企业所借鉴。

    （3）中国企业在进行战略规划的时候，要避免盲从咨询公司所提供的战略规划工具或方案，要注意根据战略逻辑的基本原理，使企业选择的战略规划模型及最终选择的战略方案与公司业务的战略需要及自身特点相匹配，真正做到“内外结合”。

    （4）在动态环境下和企业自身规划能力有限的情况下，强化企业领导人的系统反思与学习能力，对企业战略规划体系的改进和战略规划的长期效果有重要的影响。

    需要指出的是，本文的结论主要适用于本土大中型企业或其发展阶段而非初创期的小企业，此外，对于大中型企业正式战略规划中如何促进战略思维和流程程序化的平衡仍需要进一步研究。本文的案例研究方法限制了结论的应用范围，但作者相信，审慎的战略规划系统设计及其适时地改进，的确可以增强本土大中型企业正式战略规划成为竞争优势的机会。